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肖恩·哈斯蒂：大家好。我是 InfoQ 工程文化播客的 Shane Hastie。今天，我有幸与斯特凡·沃尔珀斯坐在一起。我在澳大利亚，Stefan 在德国，所以这周我们相隔 10 个小时，这比某些好，也比其他差。
斯特凡，欢迎。非常感谢您今天抽出时间接受我们的采访。

Stefan Wolpers：非常感谢你邀请我，Shane。很荣幸终于见到你了。

肖恩·哈斯蒂：确实，在过去几十年的大部分时间里，我们可能一直保持通信并相互了解，但这是我们第一次真正交谈。所以我通常的出发点是，斯特凡是谁？

 介绍 [ 00:45]

Stefan Wolpers：嗯，我学的是化学，这就是我的背景，但我的整个职业生涯都在开发健康和软件。并且经历了相当多的起起落落、失败等等。
因此，大约 10 年前我开始使用 XP 和 Scrum 等实践，从那时起我就一直参与其中。

所以从技术上来说，目前我尝试向其他人解释 Scrum，而且我仍然喜欢这样做。
除此之外，我有一个我支持的社区，有时事通讯和聚会，我写了很多东西，我希望我们能够在自我管理和组织方面取得进展。

Shane Hastie：我们先来谈谈社区时事通讯。您定期向人们推荐一些 InfoQ 文章，这当然是我们所欣赏的。非常感谢你。
当您深入挖掘或查找时事通讯的源内容时，您在寻找什么以及您将为世界带来什么？

查找产品时代时事通讯的内容 [ 01:48]

Stefan Wolpers：超越主流的有趣想法。因此，我真正感兴趣的是不同的领域。当然，总体上是敏捷主题，但也包括弄清楚下一件大事是什么以及如何实现这一目标的产品。

但是实践、工具、流程，它们应该如何运作呢？举例来说，我最喜欢的话题之一是工程生产力，因为我发现很难思考这个问题，而且还没有人想出一个像样的系统。

当然，我深入研究了关于我们如何构建产品的奇怪想法，在我的时事通讯中有这个柠檬类别，我时不时地指出完全不明白的文章，我的意思是，它完全偏离主题，所以只是提供其他人有些想法如何不这样做。

是的，除此之外，我感兴趣的主题非常广泛，我将它们全部放在每周的时事通讯中。因此，获得大约 12、14 条建议，我希望人们喜欢我这周发现的内容。

Shane Hastie：InfoQ 的价值观之一是，我们认为自己是信息罗宾汉，寻找现有的想法并分享它们，当然，我在你们的每周时事通讯中看到了这一价值。 440版的时事通讯，我想现在就是了。所以已经存在了一段时间了。
有哪些大趋势？ 2024 年中期您会看到哪些关键事件？

产品管理的趋势 [ 03:22]

Stefan Wolpers：人们似乎厌倦了基于框架的敏捷，让我这样说。
现在出现了某种强烈的抵制，我觉得这很有趣，因为一年半前，每个人都疯狂地使用敏捷从业者，无论他们能表现出什么样的资历。

如今，情况完全相反，所以这非常有趣。
当然，我认为，对于很多人来说，证书变得不再那么有趣，所以我们终于达到了这样一个地步：人们对某人实际上能为组织和团队做出什么贡献更感兴趣，我认为这是一个很好的选择。趋势。

我相信，我们正在更多地转向更广泛意义上的产品，以及如何做到这一点。如此突出的声音，例如我们的马蒂·卡根（Marty Cagan）目前的产品运营模式，但你也可以在其他领域看到这一点。
因此，现在在产品领域有相当多的人拥有相当规模的时事通讯，并实际上以此为生。因此，经典的创作者经济在这方面取得了突破，我觉得观察这一点非常有趣。
例如，莱尼·拉奇茨基（Lenny Rachitsky）就是一个很好的例子。

所以这是一个非常激动人心的时刻。因此，一方面，有很多挑战，一切都在走向何方，敏捷是否已经过时了，ChatGPT 和所有其他LLMs 又如何呢？这些将如何影响我们未来的工作？
另一方面，你希望有一种对自己更加诚实的趋势。也许要接受这一点：在复杂的环境中，事情并不那么容易，你不能像 MacBoston 倾向于将其卖给你那样直接推出它们。
因此，也许我们正在缓慢但坚定地朝着某种本土的工作方式迈进。所以我相信目前这可能是进一步发展的结果。

Shane Hastie：是的，产品领域确实发生了很多事情。您提到了工程生产力，该领域正在发生什么？你说过还没有好的测量方法，但你看到了什么？我们要去哪里？

工程生产力的定性方法[05:33]

Stefan Wolpers：我认为我们正在放弃纯粹的定量方法，开始包括更多的定性方面。
我的意思是，问题是，如果您在装配线上和冰箱上工作，很明显，如果您每个班次多生产两台冰箱，并且您拥有良好的品牌并且人们喜欢购买您的冰箱，那么您就创造了更多价值。
就我们的情况而言，在我们的行业中，这种方法完全是无稽之谈。我不知道添加几行代码是否会带来任何价值，也许在合同上，我们还不知道。

因此，我认为还有其他显着影响团队生产力的因素，这些因素不容易通过简单的指标来检测。
举个简单的例子，我喜欢在冲刺结束时通过匿名调查询问我的团队，例如，“好吧，你认为我们这次冲刺交付了什么样的价值？”如此经典的规模，所以 NPS 就像从 0 到 10 或类似的东西。
我总是想问的另一个问题是，“好吧，我们平台应用程序的技术健康状况如何？
你会如何评价它的规模？”然后我也喜欢进入更默契的领域，比如，“嘿，你会向一位具有敏捷思维的好朋友推荐这个组织中的一个空缺职位吗？”再次，就像所以这里有点雇主NPS，对吧？
尽管 NPS 是一个有缺陷的指标，但它简单、快速，而且每个人都理解它。

我的最后一个问题总是：“好吧，在职业上你有你一生中最快乐的时光吗？”再说一次，人们往往会涵盖从“是的，这是我职业生涯中最美好的时光，我非常喜欢它”到“不，我已经开始寻找新工作”的整个范围。如果您收集一段时间内的数据，您就可以很容易地及早发现趋势。
例如，如果您将其与某种团队日记结合起来，那么什么时候发生了什么？就像船长一样，您只需写下发生的事情即可。然后你就可以开始在趋势和发生的某些事件之间建立联系。

所有这些现在都可以从组织的角度或用户的角度更好地洞察“生产力”的发展情况。
如果你发现你的技术质量正在恶化，并且已经持续了一段时间了，同时你可以交付的东西越来越少，那么这可能为你提供了正确的解释，即这之间可能存在因果关系。二。
因此，通过投入更多时间来保持平台的技术卓越性并避免走捷径，也许是真正提高团队生产力的好主意。

这就是我想解释的，在复杂的环境中，很难弄清楚什么是真正的生产力。

Shane Hastie：当您说技术卓越时，我们知道这是敏捷宣言的基本原则之一，但我们真正的意思是什么？

技术卓越是什么意思？ [08:39]

Stefan Wolpers：我们总是说我们希望作为一个组织变得敏捷，因此业务敏捷性是许多组织的一个大目标，达到这一水平，并且总是有两个组件有助于实现这一目标。
A，你需要善于弄清楚下一件大事是什么，但是 B，你还需要处于一种能够实际交付所掌握的新信息的情况。
如果您希望作为一个组织变得敏捷，那么基本上意味着您希望比竞争对手更快地交付。根据我的经验，只有当你真正擅长技术时才能够做到这一点。
这一方面指的是技术堆栈的质量，另一方面指的是各个团队成员的专业知识。

您只需定期投入大量资金来维护平台的健康，甚至可能对其进行改进，并让您的团队成员做好工作并传播新知识，例如，找出新的事物和新的事物令人兴奋。
所以我认为，为每个时间单位分配大部分能力来帮助团队变得优秀是至关重要的；也许，如果还没有的话，或者为了保持他们已经达到的卓越水平。

Shane Hastie：什么阻碍了技术卓越？

阻碍技术卓越的事情[09:59]

Stefan Wolpers：很多事情。大多数情况下，这是系统性问题，例如预算，确实很棘手。
因此，如果你有这种阶段性的方法，并且你需要完成一些事情，也许是在某个日期之前强加给你的团队的一个里程碑，而你真正需要采取的唯一方法就是在工艺上变得马虎，在你确切知道的地方走捷径，我们不应该走这条捷径，每个人都说，“好吧，我们必须做的是，否则团队的资金将不再可用，但是当我们获得新的资金时，我们会来返回并修复它”，这当然永远不会发生。
这是一个非常棘手的方面。

我不会说，在许多组织中，管理方式有点过时，但更注重工业范式。
很难向他们解释，“嘿，我们需要 20% 的容量才能真正保持在这里运行”，因为他们相信，不，你应该创建新功能等等，增加收入，然后它们就出现了有很多想法，但他们从未真正想到过一个基本概念，即你需要保留你所拥有的东西，这样你作为一个组织、作为一个团队才能拥有长期的可持续性，因为他们中的大多数人将工程视为成本中心而不是作为五年后进入该行业的基础。
他们没有这个视野。

这是主要部分。以我个人的经验来看，这并不是什么问题。
所以，是的，当我们谈论分享知识、技巧和技巧以及类似的事情时，也许有些人有点保留，但大多数时候，这从来都不是在团队层面发生的事情。它主要发生在系统级别。

Shane Hastie：那么，如果我是组织中的技术影响者、技术领导者，我该如何倡导？

倡导卓越技术 [ 11:54]

Stefan Wolpers：这是一个非常好的问题。这实际上取决于组织的文化。
我的意思是，通常，在与这是禁区的团队合作时，你根本无法表达你的担忧，因为一旦你这样做了两三次，你就会被贴上抱怨者的标签，然后就没有人会听你的了。
所以你就停止这样做了，因为那是浪费你的时间。有时，人们在心理上感到非常不安全，以至于他们只是沿着其他人创造的轨道继续前进，直到它不再起作用。
因此，当您发现“嘿，我们已经使用灯光胶带很多年了，我们不能再使用灯光胶带了，我们只需要完全重建堆栈，而我们实际上应该达到一个里程碑，这真的很糟糕”下一轮融资，但我们现在不能这么做。”很多不同的问题。

我的意思是，对于每个人来说，这是一个非常艰难的方式来了解，投资于卓越技术，不仅仅是支出，投资于卓越技术是保持工程组织长期可持续性的一个非常好的方法。
所以我想说，不断提醒人们将会发生什么，因为这不是“如果”的问题，而只是“何时”的问题。有一个非常奇妙的标志，上面写着：“如果您不安排维护时间，您的设备将为您安排维护时间。”我真的很喜欢这一点，它准确地解释了为什么如果您想作为一个团队乃至一个组织取得成功，技术卓越至关重要。

Shane Hastie：我们还应该关注哪些其他团队方面的问题？

通过信任和透明度提高团队生产力 [13:41]

Stefan Wolpers：把每个人都当作成年人对待。我总是感到困惑的是，经理们不信任他们自己雇用的人。
我总是问自己：“好吧，如果你不信任某人，为什么首先要雇用他们呢？”也许这不是一个好主意，但我总是期望有积极的意图，并且每个人都从怀疑中获益，如果我们相信某人是团队的良好补充，请这样对待他们。
例如，从我们的角度来看，关键任务是人们对组织、团队和产品的财务有很好的了解。我不明白为什么很多团队不知道他们花了多少钱。这是一个非常简单的问题。
我的意思是，在这些会议时钟上，你可以拨打一个号码，然后你就会看到美元在下跌。
这是一个很好的主意，因为根据我的经验，当团队知道“嘿，当我们在这里工作一个小时时，我们总共大约需要一千美元”，他们就会开始做出不同的决定。

一秒一秒，他们变得更有创业精神。他们真的会思考，“好吧，真正提供这种功能的好方法是什么？它真的必须是一种花哨的方式还是我们可以有一种不那么花哨的方式吗？
尝试一下，看看它是否有效以及是否有效，然后可能会考虑投入更多时间是否有意义，因为我们希望最大化投资回报。”根据我的经验，这确实是一个很好的方法从每个人的角度来看。

团队感到被赋予了权力，现在自我组织、自我管理实际上变得有意义，因为他们进行了投资。他们不仅仅是在任期结束时领取薪水。
从组织的角度来看，因为我从来没有见过一个团队一旦知道他们给组织带来了多少成本，就开始疯狂地花钱、投入金钱或时间，因为他们变得相当清楚这个事实是。
所以这是一种更加谨慎的支出，将技术专业知识和常识运用到整个方面。
我认为这是一个非常好的方法，可以创建一个真正感到被赋予权力的团队，并且实际上比被告知何时、何地和如何做什么的普通团队表现得更好。

Shane Hastie：在我们开始录音之前，我们谈论的是技术职业道路，也许还有双轨。您对此有何看法？

技术职业道路[16:10]

Stefan Wolpers：我认为，这也是系统问题之一，因为许多组织，至少是我所知道的组织，仍然采用相当传统的方式来定义职业的含义，而且它确实与人们的需求和要求并不相符。无论您以何种形式执行此操作，都是一种敏捷的工作方式，这里不是特定于框架的。
但通常情况下，你有某种职业道路，你从初级人员开始，然后你是普通人，然后你是高级人员，然后你成为领导者和负责人，等等。我的意思是，我见过初级 Scrum Master，问问自己，好吧，这个初级 Scrum Master 是什么？
因为如果你尝试这样做，你实际上需要拥有相当高水平的专业知识才能将任何事情朝着积极的方向发展。而且我不相信一个小辈有这样的经历。

我看到的另一个问题是，当你回到这些传统的职业道路时，会有一个时刻有人成为“领导”，例如，首席工程师是产品框架的关键部分。
例如，想想 Teresa Torres 的持续产品发现和产品三重奏。
在某种程度上，产品经理、技术主管和设计主管都会考虑“好吧，什么是值得追求的好机会？”我总是对自己说，“如果整个团队都能做到这一点，而不仅仅是技术主管，那不是很好吗？”因为在复杂的环境中每个人都可以有正确的想法，正确的解决方案和意见的多样性确实很有帮助。
因此，永远要与这样的想法作斗争：当你在团队中处于领先地位时，你可能会排挤团队其他成员的一些知识。挑战始终是，我怎样才能避免这种情况？我们怎样才能找到解决方法？我们对于它可以做些什么呢？

但另一方面，我当然理解，从职业角度来看，一个人渴望成为领导者是很自然的，因为这可能是他职业生涯的下一步。所以，困难的话题，非常困难的话题。

Shane Hastie：您最近还出版了一本书，《Scrum 反模式指南》。

Scrum 反模式指南 [ 18:17]

Stefan Wolpers：是的，我做到了。

Shane Hastie：首先，为什么要写这本书？

Stefan Wolpers：那个历史悠久。基本上，当我在德国的一家大型公用事业公司工作时，我经常往返于柏林和一个地区之间。
当我在火车上时，我基本上记下了我所观察到的内容，然后我把它变成了博客文章，然后还有更多的博客文章，然后我把它变成了我赠送的一本小电子书。
很多人说，“嘿，这太酷了，因为现在我们知道我们可以期待什么或需要注意什么。”我心想，“好吧，也许这不仅仅是为社区创建博客文章的机会主义方式。”我以前从未写过书，我当然想，“这能有多难呢？
你可以做到这一点。”我通过 scrum.org 联系了 Pearson，他们说：“是的，这是个好主意，我们就这么做吧。”

然后我开始更系统地做这件事，这是一次相当漫长的旅程，因为最初，我以为只是将电子书转换成印刷品，但结果证明我完全重写了所有内容，为什么是这本书呢？
我喜欢逆演的学习原理。这是真正理解事物、弄清楚不该做什么以及如何避免这种情况的一种非常有趣的方式。例如，我非常喜欢事前剖析，思考该项目将如何在九个月后失败以及导致它的原因。
这是一个很酷的概念，因为什么都没有发生，没有人可以被责备，没有人相互指责，但当你试图实现你为自己设定的目标时，你可以弄清楚要避免什么。

这基本上也是这里的方式。因此，弄清楚当您尝试 Scrum 或 Scrum 元素时什么可能有用，以及您可能应该避免什么。更重要的是，思考为什么事情会是这样的。
反模式的出现总是有原因的。它们不会从天上掉下来。
这总是有原因的，我认为在你得出结论并开始帮助团队引用你已经练习了 15 年左右的标准实践之前，思考一下原因是一个好的开始。
因为有时某种情况不需要药膏，而是需要手术，你应该能够区分这两者。

Shane Hastie：那么有哪些关键要素呢？有哪些反模式让你觉得“我必须讲这个故事”？

Stefan Wolpers：很多都与人有关，同样与系统问题有关。
所以我的意思是，如果您在严格的预算流程中工作，当您的利益相关者将您的团队视为一个内部机构，他们希望开发他们认为满足其目标和数量所必需的功能时，请不要感到困惑。
如果您在这样的环境中工作，严格孤立的环境，那么成为功能工厂的路径基本上已经定义好了。想要摆脱这个困境是非常困难的。所以这肯定是一个问题。

也从这一点来看，存在很多个人问题，“嘿，我投入了大量的时间精力在这个组织中建立我的网络，我当然对一群穿着连帽衫的书呆子不感兴趣”把它拿走，因为他们相信自己可以自我管理。
他们花掉了我的预算，我应该只抱最好的希望。”当然不是，不。

Shane Hastie：还有很多其他问题吗？

Stefan Wolpers：这实际上是有趣的部分。我开始研究某种反模式的分类法，它的内容比你想象的要多。
因为一开始，我认为这是随机出现的问题，但实际上，还有更多问题，我真的很期待更深入地探索。这就是我喜欢做的研究部分。

Shane Hastie：令我感兴趣的部分之一是如何在组织层面破坏 Scrum 大师和产品负责人。实际上你已经有了一个练习，利用一些解放结构的东西。请告诉我们一些相关情况。

破坏 Scrum Master 和产品负责人的方法 [22:33]

Stefan Wolpers：是的，这是一个有趣的练习。所以任务还是比较简单的。
所以我在我的 Scrum 课程中运行这些内容，然后我问人们，“好吧，想象一下你的组织正在尝试 Scrum，你相信这是一种会消失的时尚，你可以通过让你的第一个产品负责人的生活加速不可避免的事情或者Scrum master 越惨越好。
你是中层管理人员。”对于任务，我总是说，“好吧，这就是你被允许做的事情。您只能应用您的组织文化上接受的内容。
因此，不会外包给地狱天使的当地分会，这是不可能的，但请想出一些如何做到这一点的想法。”然后我基本上将他们送去参加比赛。
有趣的是，每个人都完全理解这份工作是什么，他们要做什么。

我鼓励他们，释放你内心的怀疑。等等，这就是练习的目的。然后他们认真地回来，这通常是一个有趣的练习。顺便说一句，工程师真的很擅长这件事，他们有很多黑暗的创造力。
然后我们收集所有的想法，然后在第二步中我们思考，“好吧，您已经在我们的组织中看到了哪些在现实生活中得到实践？”所以我们创建一个子集。
第三部分当然是，“好吧，现在我们明白我们已经练习了不应该练习的事情，我们可以做些什么吗？
你实际上可以采取的第一步是什么来推动这一点？”这将是，用解放结构化术语来说，基本练习称为 TRIZ，我们以 15% 的解决方案结束。
因此，为了保持动力，做一些不需要预算也不需要征求任何人许可的事情。你就可以这么做。

实际上，这是一个非常有趣的练习，因为它偏离了这个经典的事情，“这是在测试中吗？这与认证相关吗？”我总是说：“没关系，没有人对此感兴趣。
我希望你在离开时有一个想法，即你对事物如何运作以及何时留意那些不起作用的事物有基本的了解。”书中的示例基本上是从数十个课程中收集的。这是一种最好的方法，但这是有趣的练习之一。

Shane Hastie：那本书中还有哪些其他重要信息？

Stefan Wolpers：不要急于下结论。花时间分析事情为什么会这样。观察、询问、分析、抑制解决。这是另一个重要问题。
是的，您可能会向人们指出他们面临的问题，但这并不意味着您必须解决这些问题，因为大多数时候，这些问题通常是问题而不是障碍。
我相信一个好的教练不应该解决问题。我的意思是，如果因为窗户开着而房间里很冷，有人站起来关上窗户，那不是我的工作。这也是自组织的一部分。
我喜欢帮助人们采取不同的视角，并理解，擅长一件事并不意味着你必须擅长找出成功因素是什么。
如果你避免了其他人所犯的典型错误，那么这是一个好的开始，因为这已经使你高于平均水平。然后你就可以从那里拿走它。一如既往，经验会随着时间的推移而增长，你需要一步一步来。
我们都从头开始，这本书可能会给你一点帮助。

肖恩·哈斯蒂：太棒了。嗯，Stefan，那里有很多好内容。我非常喜欢我们的谈话。真正进行一次谈话而不是其他形式的通信真是太好了。

那么，如果人们想继续对话，他们会在哪里找到你呢？

Stefan Wolpers：他们可以用 Google 搜索我，这是最简单的方法，他们也可以在 LinkedIn 上查看。但作为出版作者的特权之一，你在谷歌上有这些漂亮的书箱，它确保我位于搜索列表的顶部，我觉得这真的很有趣。
因此，我认为，目前这是这本书最重要的外部成功因素。除此之外，我在写作过程中学到了很多东西。

Shane Hastie：Stefan，非常感谢您今天抽出时间与我们交谈。

Stefan Wolpers：非常感谢您邀请我，真的很高兴。谢谢。

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 关于作者

 斯特凡·沃尔珀斯

Stefan 担任产品经理、产品负责人和敏捷教练（Scrum、LeSS、精益创业、精益变革）多年。
他创立了多家公司，并领导了 B2C 和 B2B 软件的开发，主要为初创公司提供服务，但也为其他组织（包括前 Google 子公司）提供服务。他是 XSCALE 联盟的管理者和 XBA 指数业务敏捷性教练 (XBAC)。
Stefan 策划了 Food for Agile Thought——关于敏捷产品开发的最大每周通讯，拥有超过 13,000 名订阅者。他还主持了全球最大的敏捷人员 Slack 社区“Hands-on Agile”，拥有 2,200 多名成员。 （截至 2018 年 1 月。）

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