2009年冬天，北京风雪夜，雷军请一帮朋友和旧部吃饭，他一瓶接一瓶地灌下啤酒，所有人都能看出他的沮丧和伤感。直到接近凌晨，雷军才说当天是他40岁的生日。 整晚，雷军都在反思人生，黎万强拍了拍桌子安慰他说：才40岁，好日子还在后头。

2009年中，开心网将海内网碾压而过，王兴的创业再一次宣告失败。是年7月，他的饭否网又因负面舆论爆棚而遭遇政府的关停，后来者微博得以超越而上。 直到年底，王兴都在“找关系疏通”和“找点事儿做”之间不安徘徊，他想给团队找口饭吃，不能就地解散。

2009年，黄峥决定卖掉自己经营了3年的网站Ouku.com。为了这家经营3C产品的公司，这个谷歌时期便实现财富自由的年轻人，跑去中关村蹲守一线，去国美、苏宁当导购。干了3年，黄峥逐渐意识到，天才如自己做出的电商网站，也和其他几千家没啥区别。 大家都是这个红海里翻腾的过江之鲫，他年营收几个亿，可能比其他家肥点，但终究只是翻腾的肥鲫。

2009年，是60后的雷军、70年的王兴、80后的黄峥反思与挣扎的一年，也是中国互联网蜕变的一年。

01

2018年7月26日，上海中心大厦。拼多多于纽约、上海两地同时敲钟，正式登陆纳斯达克。此次IPO中，拼多多募集资金18.7亿美金，一举超越京东，缔造了中企于纳斯达克最大的IPO规模。

**为了迎接拼多多，纳斯达克将亚太区主席Robert McCooey和敲钟按钮一并送到了上海。**4年前，他们错过了阿里，这一次，他们必须握紧拼多多。

中国互联网企业正迎来2000年之后最大的上市热潮。拼多多之前，小米登陆港交所，目前市值接近5000亿港币（约合635亿美元）；拼多多之后，美团即将登陆，市场估值约400亿美元。

业内为三家企业取了个接地气的缩写——M（小米）M（美团）P（拼多多）。 这个新生势力的市值，已经超越了一众老牌互联网企业，仅次于BAT。

2000年，中国互联网曾经历一次上市大潮，期间，百度、腾讯、搜狐、网易等公司陆续上市，奔赴纽约或是香港。那时候，来中国掘金的VC/PE最喜欢听的就是Copy To China的故事——这是Yahoo！的翻版，这是Google的翻版，这是eBay的翻版……这种例子，比说什么商业模式都好使。

18年后，中国最优质的企业依旧扎堆跑去这两大金融中心，但时代已经变了。华尔街的投资者们，试图深度理解中国的新物种，以及其所蕴含的商业逻辑，比如，“Costco+Disney”或是“Facebook版电商”。

作为AT两家之外， 移动互联网时代最大的三大赢家，在西方的商业文明里，MMP的模式已经找不到模板。

02

决定一家互联网企业命运的因素有很多，其中，企业的商业模式和逻辑一定处于最前列。

能力和勤奋皆顶尖的雷军，在错误的道路上也翻身不得。金山时代，雷军曾想尽办法挽救公司，但最终黯然离开。

互联网社会中，一眼能看到天花板的企业和看不到尽头的企业同时存在。前者是金山，后者是小米。

相较雷军，幸运的黄峥在年轻时便对“趋势”和“模式”有了深入的理解，这是他下定决心舍弃Ouku.com的原因。好友兼老师的段永平曾告诫他：经营企业，做好自己的本分就行了。本分的根基就是你本来应该怎么样。你是大象就不会长成老鼠，如果是一只老鼠，要长得跟大象一样大，也会死。

黄峥、王兴、雷军，都找到了自己的大象，像AT一样的大象。

阿里以“让天下没有难做的生意为使命”，如果以此类比，美团是“将他们的衣食住行、吃喝玩乐一网打尽”；小米是“卖给他们一切带电的东西，不赚硬件，赚软件钱”；而拼多多则是“满足所有人对于买得实惠、买得开心的需求”。

这些目标之间，存在着诸多重叠的区域。伴随着MMP的崛起，互联网新老军团明争暗斗的大幕徐徐拉开。

03

“太快了！”

这是几乎所有人提到拼多多时都会发出的感叹。

如同博尔特第一次踏足赛道，过去的一年多时间里，拼多多打破了电商甚至互联网行业的一系列纪录。

从创立到登陆纳斯达克，这家企业仅用时2年11个月，刷新了中国互联网企业最快上市纪录。与之相对应的是，自创立以来，拼多多的各项指标，包括活跃消费者数量、活跃商家数量、GMV等数据，均呈现指数级增长。

截止2018年6月31日，拼多多的活跃买家数已达3.44亿，过去的12个月里，平台的GMV总数达2621亿元。

**对于这家现象级的企业，外界的态度从看不起到看不懂，再到不得不正视并重视。**2015年，业界认为阿里、京东之外，中国电商平台再没有半点机会，谁做谁死；2017年，拼多多被贴上“四五六线和乡村”专属的标签；到了2018年，张勇、刘强东先后“点评”拼多多，“淘宝特价版”和“京东拼购”也适时上线，模式直接照搬。

针对拼多多的横空出世，业内展开了一场大辩论，从AT墙到微信流量红利，从农产品到工业聚集，从消费升级到消费降级……相关话题越扯越大。

争论来争论去，各方倒是统一了一个观点：拼多多的模式，不仅契合当下中国的消费需求，也给电商模式提供了新的路径。

04

拼多多的模式源自黄峥的观察与思考。

黄峥是这么一个人：从小到大没考过第二，一路保送大学再出国；读大二那年，丁磊因为一个技术问题辗转找到了黄峥，后者三下五除二给解决，两人成了朋友；不久后，丁磊介绍段永平给黄峥认识，老段后来与巴菲特共进晚餐，还特地带上刚出社会的黄峥去见世面。

从这段简历可以看出， 黄峥是个拥有超高智商和情商的人。按照拼多多内部的说法，不论是技术、PR、市场甚至设计，给黄峥讲解的机会只有一次，因为下一次，他一定比你还懂。

创立拼多多之前，黄峥曾有过三次创业，横跨电商运营和游戏开发。除了Ouku.com被售出之外，其余两家公司仍保持独立运营，年营收数十亿。

这期间，黄峥对于互联网有了深层次的思考。

互联网上半场，所有企业都拼命吸引流量并消化，对于这些流量，最好的消化方法有三个，分别是广告、游戏，以及电商。

其中，阿里和腾讯各占了一个半，他们成了中国最成功的两家互联网公司，但两家的主营业务是相互隔断的。

游戏是精神体验，电商是物质体验，如果两者有效结合到一起，能产生怎样的效果？

这个问题不止是黄峥，很多人有想过，包括腾讯。腾讯拥有全国最大的流量，投了一堆垂直电商，但效果乏善可陈。黄峥分析认为：腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率＝GMV，这种传统流量逻辑在当下已经无法成功。

如果不将消费者看成流量的组成部分，而视为一个个独立的服务体，从他们的基本需求出发，在社交、电商两个侧面，将得到这些关键词： 人与人之间的沟通、分享、乐趣；对于实惠、品质产品的需求。

这些关键词，催生了拼多多，以及那条令人咋舌的上升曲线。

05

拼多多旋风最初由三四线以下城市及乡镇刮起。用户向家人、朋友发起邀请，拼单成功后即以更低的价格买到优质商品。通过这个看似简单的模式，拼多多完成了阿里和京东一直想做却很难实现的事情：用户下沉。

在低价爆款的基础上，拼多多通过微信社交生态，帮助大量从未接触电商的人进行了第一次网购，在淘宝一直想要突破的地方，再造了一个新淘宝。

紧接着，伴随着平台的迭代与产品的更新，拼多多从城镇到四五线城市，再到一二三线城市，实现了农村包围城市的逆转。

这个前所未见的新模式，一度引发很大争议，但不管争论如何，拼多多的模式和逻辑清晰可见，这决定了其成功的必然性。

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首先，在获客成本上，拼多多拥有天然优势。

互联网人口红利殆尽的背景下，传统电商的获客成本愈发高昂，普遍达数百元/人。当用户量趋于停滞，想要进一步推动GMV增长，必须提升客单价。 因此，不论是阿里还是京东，都倾向于将流量引向高溢价的大品牌，低客单价的产品则石沉大海。

另一边，相较传统电商，依靠人际互动实现分裂扩张的拼多多，获客成本几乎可以忽略不计，这些省出来的利益分向了商家和消费者两端，成了平台“多实惠”的基因之一。

在传统电商，卖家运营店铺的各类费用已经占到了商品价格的3成左右，而拼多多则提供免费上首页、免佣金的政策。这个巨大的落差，使得拼多多在短时间内聚集了超过100万家商户。

其次，拼单的模式，决定了拼多多商品具备“少SKU、高订单、短爆发”的特点，这不仅有助于平台与上游谈判，争取更低价格，更能助力工厂升级转型，集中资源打造迎合消费者需求的“爆款”，进一步降低产品的成本。通过C2M极致压缩供应链，使得拼多多成了平台级流通渠道中前所未见的物种。

不止是工厂端，“少SKU、高订单、短爆发”的特点，也完美契合了中国农产品离散化生产、无法大规模出山的现状。基于此，去年，拼多多共计催生了9亿多笔扶贫订单，销出183万吨农货，覆盖90%国家级贫困县。今年，公司还将投入100亿资金，加速进入500个产地，预计农产品销量将突破500万。

以前，电商接近不了农户，品牌下沉不到农村，农产品由于离散化生产无法大规模出山；现在，拼多多将两边的供给拉到一起，釜底抽薪地解决了这个问题。

06

黄峥的理想中，拼多多将成为“Costco+Disney”集合体，既具备极致的性价比，又具备充分的娱乐性。他离这个目标还有很远的距离:“就好像我们想造一个迪士尼乐园，但是现在只造了一个旋转木马。”

Disney之路仍待探索，而电商Costco的可能性，已经充分打开了资本市场之于拼多多的想象力。这个模式的下游是所有不在乎品牌溢价、只在乎实际使用价值的消费者，上游则是半定制化的柔性供应链、进一步优化资源配置的工厂。

这一全球首创的商业模式，受到了国际投资者的广泛追捧。多方消息显示，尽管估值在不到半年的时间里再翻一倍，但路演的过程中，拼多多依旧炙手可热。

大红大紫的同时，拼多多的挑战亦接踵而至。**阿里、京东十几年间走过的路、解决的问题，在拼多多面前被压缩至一个非常极限的时间，这是一个巨大的挑战。**而3.44亿的用户数，也决定了黄峥与团队的一举一动，都将被放在聚光灯下。

坊间消息称，几家互联网公司已经分别成立了“打多办”，公关手段早已部署完善。黄峥开始理解曾经的雷军——销量第一波高峰时，小米曾被打上“low B”、“屌丝”的标签，这些称谓经由持续的推波助澜，给小米用户带来了极大困扰。 而黄峥所面对的，是比一众手机厂商更强大、更善于掌控舆论的对手。

幸运的是，不论是资本还是最广大的消费者，都站在拼多多的一端。

一份国际投资基金的报告中，分析师称：“拼多多的模式几乎适用于所有只关心产品真正价值的互联网群体，在全球市场，这将是一个巨大的机会。”

资本看重前景和利益，消费者则是用脚投票。2017年度，拼多多移动平台上一共完成了43亿笔订单，2018年第一季度，这个数字是17亿。按照去年年底2.95亿活跃用户数计算，平均每个消费者的交易数达14.5笔，这是一个非常可观的复购率。

猎豹的相关数据，也在侧面证明了拼多多的用户粘性正加速提升： 今年上半年，拼多多的周活渗透率接近11.9%，已接近排名首位的淘宝。

中国互联网的历史上，那些被消费者“用脚”投中的企业，最终都成就了霸主地位。曾经，在MSN和eBay面前，QQ和淘宝土得掉渣，后者还曾因流氓软件、假货聚集而饱受攻击，但这些过往，丝毫没有影响其电商头牌的地位。

对于黄峥而言，这些前辈的历史，都是好消息。

07

黄峥和拼多多是互联网进程中的幸运儿，他们一直奔驰在宽阔的赛道，几乎没有遭遇过度竞争。这一点和王兴及美团形成了鲜明的对比。

王兴从最惨烈的红海中挣扎过来，他也习惯将竞争对手拖进红海，再用丰富的经验和充足的资本将之击垮。

今日资本的徐新曾告诉王兴： 只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。

王兴记住了这句话，自2015年新美大合并后，他便开始推进所谓的“边界发展战略”，不断插足新的领地，挑起多线战争。

王兴希望将美团打造成为“一个围绕着到店、到家、出行旅行的综合性生活服务平台”，通过内部场景的延伸，消化流量进入后的需求。比如，用户在美团查了哪家馆子好吃，再点一下打车，直接就可以出发。

围绕“耗光用户时间”，王兴几乎什么都做。OTA、O2O，出行服务、新零售…… 凡是通过线上入口链接线下资源的模式，王兴都有兴趣尝试。这令他成了阿里最为头疼的人。

阿里新零售理念，用互联网技术改造线下生态圈，当前的核心就是线下资源对于线上需求的响应——王兴最初看到新零售时，一定一拍脑袋：这不巧了么！

美团点评VS口碑，美团外卖VS饿了么，猫眼（已出售）VS淘票票，小象生鲜VS盒马鲜生，美团酒旅VS阿里飞猪，直至摩拜VSofo……多条战线上，王兴和阿里阵营展开了拉锯战。

**他将美团做成了一张地图，所有LBS相关都可以填入其中。**作为连接用户和商家的出入口，

王兴可以掌控流量的动向并分析新业务的可能性。而且，经过多年的越界战斗，美团培养了一支可以适应线下复杂程度的队伍，这保证了其新业务的灵活性。

在多个领域，王兴都是后来者，拷贝GroupOn、GrubHub、Booking，他都不算早；携程、滴滴一家独大后，他才不紧不慢地出来分地盘。

模仿、抄袭曾是王兴的标签，抢别人饭碗成了他的新注脚。王兴对此不以为意。他曾表示：美团选择业务时从不考虑竞争关系。2012年，酒店品类增长迅速，**美团就搞起酒店预订；**2013年外卖需求强烈，又做起了外卖。它们的打法和团购一样：先发现旺盛的需求，再提供巨额补贴，通过低价取得优势，然后迅速将对手扫地出局。

图注：美团招股书相关数据

在真实海量的消费大数据面前，美团得以精准判断需求的风向标。不论风从哪里刮起，美团都能把握形势，深入挖掘。

纯粹的电商的不具备这样的优势，唯有线上线下兼备的企业才能做到。这是王兴的底气所在，也是资本市场对于其价值的认可要点。

即便2017年依旧亏损190亿，即便被戏称为中国互联网有史以来烧钱最多的公司，但不可否认的是，王兴烧出了一个没有先例的庞然大物，一个连接海量流量与线下资源的综合体。

王兴认为，美团有机会成为AT一个量级的公司。“因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。”

能否成为AT犹未可知，但可以肯定的是，这轮IPO之后，弹药充足的美团，将在线上入口、线下资源的争夺中，与阿里新零售展开旷日持久的消耗战。

08

王兴信奉边界理论，黄峥则认为传统的互联网边界、帝国式的扩张，不应该出现在新一代互联网人的理念之中。

伴随着互联网企业的扩张，各家之间的边界越发模糊，部分区域甚至出现了扭曲。 这种扭曲主要体现在：那些看上去你死我活的竞争对手，实际正面冲突并不多；而那些看似相隔甚远的企业，随时有可能兵戎相见。

黄峥认为，拼多多和阿里、京东并不是直接竞争对手，双方侧重的实际是消费者不同的消费场景。就像Google曾以为，Facebook的崛起将成为自己的阻碍，但结果却是，G、F各自安好，Amazon反倒成了Google最具价值流量的劲敌。“以搜索位核心的传统电商，终究会认识到拼多多是一个不一样的物种，并且接受你的存在。”黄峥说。

扭曲的边界中，明面的竞争对手尚可防，暗中的对手则最为致命。对此，雷军和刘强东或许早已心照不宣。

2016年，刘强东曾公开表示，OPPO线下经销渠道的存在，是对京东的侮辱。对于OV等拥有独立完善零售网络的品牌，刘强东向来警惕， 但他偏偏没有提过最值得警惕的小米。

雷军和刘强东关系不错，小米上市时，刘强东还特地道贺。回顾小米8年时光，雷军称心里像是烧着一团火。雷军没说的是，这团火才刚刚点燃。

雷军将小米的商业模式归纳为“铁人三项”：硬件＋新零售＋互联网服务。这个闭环里，硬件只是入口，不图挣钱，其他两项才是未来的利润重头。

围绕硬件入口，从手机到手机周边，从智能产品到生活耗材，小米不停升级产品线，由3C向IOT稳步扩张。期间，小米投资或孵化的公司超过210家，其中90多家专注于发展智能硬件，藉此加强小米的生态系统。

如今，小米已经发展了众多智能硬件产品，家电、耗材等均是其涉猎范围，其中多个品类全网销量第一。 2017年度，IOT与生活消费产品为小米贡献了234.48亿的营收，占比超过20%。

更重要的是，雷军正锐意发展线下零售渠道，按照他的计划，小米将在全国开设1000到2000家小米之家门店，届时，其线下营收将超过100亿美元。

对于京东和小米而言，这是明眼可见的此消彼长。甚至，在某种程度看来，小米就是京东的升级版。

京东线上平台依靠3C和家电产品起家，逐渐树立了实惠+物流+品质的护城河。对于消费者而言，京东存在的最大意义在于： 如果你不知道上哪儿买，来京东准没错。在这里，你只需要挑选品牌和型号，其他一切放宽心。

相较之下，小米直接省去了其中的数个步骤。过去几年间，小米系产品均延续了低价+高配+保质的标签，给消费者留下了“如果你不知道买什么品牌，那么买小米准没错”的印象。因此， 如果去小米之家，消费者只需要知道自己要买什么产品，其他一切全不用操心。

不仅如此，