大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。

对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？

今天 CORNERSTONE 就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理：

1.什么是项目管理？

2.项目管理的难点在哪？

3.项目管理与产品管理有何不同？

4.我们该如何做好项目管理？

5.好用的项目管理软件推荐

一、什么是项目管理

在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做 ERP 系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。

二、项目管理的难点在哪？

1.项目需求洞察不足，需求变更频繁

需求是任何一个项目的源头，启动之初，如何通过需求管理深刻理解项目目标是第一大难点。因为就项目本身性质而言，通常情况下，项目经理和团队成员将各项计划落实，开始执行后，每个变动都会牵一发而动全身。

与此同时，由于项目本身具有不确定性的特点，项目的需求变更更是在项目管理过程中被谈论最多的。由于从开发、UI、测试整个闭环链条上的每个角色，其对项目输出的成果都是不可逆的。一旦决策，项目实施就会出现相应的后果，尤其是到了项目实施的中后期，需求变更所带来的影响将显著提高。

2.项目质量被忽视，难以衡量和控制

在企业进行项目化管理过程中，项目目标是每个人的共识，项目进度虽时有延误但相对容易衡量也比较可控，而项目质量则属于非常重要但却最容易被忽视的要素。项目管理协会给质量的定义是“满足需求，符合适用性”。从这个定义来看，质量就是能够明确定义和满足用户及利益相关者的要求，而这也正是恰恰很难衡量和控制的。

比如操作大型项目的人都有感触，一个项目方案考虑的再详细，一旦打散落到一个个团队开始执行后，项目落地偏差就开始了。当然，这个过程可能涉及的是目标和体验（质量）的双重偏差，只是目标相较于体验更理性一些，所以判断起来也会更容易，而项目体验（质量）更偏向感性，也没有特别明确的衡量标准，所以出现偏差之后基本就会是连锁反应而且很难控制。

3.项目执行节奏混乱、验收效果不明确

一个项目从启动到落地执行往往涉及多个团队联动，每个部分环环相扣。其中一个环节因为主观或者客观因素的延期，导致整个计划被打乱，往往执行时间的压缩又带来关联的延期或者错误，进入恶性循环。更糟糕的是在这个循环过程中，优先牺牲的往往是最重要的体验打磨和优化环节（也就是项目的质量），以此来弥补时间成本。

在项目初始阶段，一切都看上去挺顺利的，但实际到了验收阶段，就频繁出问题，不是功能的缺失，就是进度的 delay，甚至于需求开发完之后，和当初的预期差别很大。

如此种种，可将其归结为是在项目执行/监控过程中验收的问题，没有做好验收的准备工作，自然是问题频出。而且到验收环节时，以某个系统功能为例，验收的难点在于，它并不是开发人员一个人的事情，会涉及到负责该系统的策划人员、UI 设计师、测试人员，还有项目的主要干系人的满意度，这也就更增加了做好验收的难度，单个系统的验收难点只是其一。

4.风险预估不足，降低了项目干系人满意度

在项目管理中核心核心干系人的满意度是非常重要的。项目成功的标准是实现项目目标，让主要干系人满意。但对人的管理是最难的，比如如何保持团队内部激情斗志和战斗力；如何取得管理层的高度信任，并让他们满意往往也是最难的。所以，项目管理过程中第四个难点，是对干系人的管理。

在项目中干系人不满意，并不全是项目目标未达成，而是作为项目经理，对风险预估不足，对项目上线未知又没有进行全面思考，同时，还不断的给相关核心干系人传递很高的期望。所导致。

三、项目管理与产品管理有何不同？

随着“互联网思维”的遍地开花，我们看到一种现象，项目经理这一角色似乎越来越被削弱，产品经理大有取而代之的趋势，甚至很多互联网公司都没有专职项目经理，但项目管理与产品管理是完全不同的。

产品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，项目是为创造独特的产品、服务或成果，而进行的临时性工作。也就是一个产品是由 N 个项目所组成，产品输出实际的东西，而项目对应产生产品的过程。换句话说，产品经理对结果负责，而项目经理对过程负责。

因此产品管理会侧重向外，关注用户和市场，解决是做什么，卖给谁，赚谁的钱的问题，比如市场机会和竞争格局、用户需求和用户沟通；而项目管理则侧重向内，关注资源和进度，解决的是如何用有限的资源在限定的时间内，按照质量要求把东西做出来，比如资源调配、资源效率、项目进度。

最终导致两者的交付物也不同，产品管理交付的是产品成果，最终交付给用户的产品，关注产品的成本、质量和体验，以及产品通过运营后转化的企业受益；而项目管理交付的是管理成果，最终交付相关干系人的工作报告，关注团队的士气、效能、成本，以及企业整体的生产效率的提升。

四、我们该如何做好项目管理

1.项目需求管理

（1）在项目启动之初，作为项目经理，要高标准高要求，促进团队，尤其是产品经理，对需求进行深度分析，准确识别用户需求，并撰写需求文档；

（2）在项目规划阶段，与项目成员及核心干系人充分沟通，得到他们对需求管理的支持，同时撰写项目计划，并将任务拆解成多个小任务及计划工作表，能帮助更准确地进行评估和状态追踪；

（3）在执行和监控阶段，做好需求变更的管理，控制好需求的频繁变更，同时控制好需求的蔓延。

2.项目质量管理

（1）定义项目成功的标准

在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

（2）把握项目各种要求之间的平衡

每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

3.项目执行与验收管理

（1）在项目需求开始执行的同时，项目经理需要非常清楚需求的验收标准，不仅仅是需求本身的逻辑功能，还有要清楚该系统功能需要怎样的表现效果；

（2）在多人并行开发，大团队协同作战的时候，要做好对版本的管理；

（3）做项目计划时，要给每个系统都预留一定的策划验收时间。

（4）在验收时，项目经理要提前做好规划，将验收标准可测量的、文档化的，最终推动落实项目目标引导的验收。

4.项目干系人管理

（1）提升体验，投其所好

提升体验也就是在项目管理过程中，更好的去关注到核心干系人关注的部分，比如在项目期间，作为项目经理，要主动汇总、分析、整合、汇报项目的信息，让整个项目管理过程可视化，要让主要干系人从项目经理这里获取到足够有用的，有价值的信息。同时在多汇报时，也可以很清楚的让管理层知道团队做事方式的正确性。

（2）做好风险管理，降低期望

在项目进程中，由于项目不确定的特点，项目管理过程并不会一帆风顺，比如项目的每个阶段是否会存在什么风险或可能的问题，这些重难点是否都有比较好的应对方案，是否会影响整个项目的进度和目标。对风险的管理可以降低干系人的期望，另外，风险是一方面，还有很重要的一点，可以及时获得核心关系人对项目的反馈，必要的时候，也可以获得核心关系人对项目的支持和帮助，以便更好的达成项目目标。

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六、小结

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